【麦肯锡】战略冠军如何获胜

麦肯锡战略与公司财务实践部门近日发布了一份名为“How Strategy Champions win”的行业研究报告。该报告深入探讨了在当今复杂多变的商业环境中，仅有五分之一的公司认为自己拥有高质量的战略，而那些被称为“战略冠军”的公司是如何在设计大胆战略和动员执行方面表现出色的。报告指出，战略冠军们在战略设计、动员和执行的三个阶段中表现出色，尤其是在动员阶段，他们将战略选择转化为组织准备的能力尤为突出。这份报告不仅揭示了战略冠军们的共同点，还提供了如何提升企业战略质量的深刻见解，其中包含了许多有价值的内容，对于寻求提升战略执行力的企业和领导者来说，这是一份不可多得的资源。

在当今这个充满不确定性和复杂性的商业环境中，制定高质量的战略比以往任何时候都更具挑战性。然而，对于那些被称为“战略冠军”的公司来说，他们不仅在设计大胆的战略上表现出色，更在动员执行力方面做得更好。这些公司有何共同之处？他们如何在动荡时期保持专注并持续执行？这些问题的答案，对于任何希望在竞争激烈的市场中胜出的企业来说，都至关重要。

战略冠军的成功秘诀在于他们对战略的全面掌握。他们不仅在战略设计上表现出色，而且在动员和执行上也做得更好。根据麦肯锡的研究，只有五分之一的公司相信他们拥有高质量的战略。这些战略冠军在设计大胆的战略和动员执行方面的能力，使他们能够在市场上脱颖而出。

战略的制定是一个复杂的过程，它需要在不确定性下做出连贯、难以逆转的选择，以构建长期价值。然而，随着商业环境的不确定性和复杂性增加，这项任务变得更加困难。世界不确定性指数显示，自1990年以来，基线不确定性增加了一倍以上，高不确定性事件的发生频率更高，每次主要峰值都比前一个更严重。在这样的背景下，战略家必须考虑的变量越来越多，从人工智能的快速发展到地缘政治紧张，再到新的商业和运营模式的出现。

战略冠军在设计战略时，特别擅长于确定业务中影响最大的趋势。亚马逊创始人杰夫·贝索斯在2016年致股东的信中强调了“积极采纳外部趋势”的重要性。他认为，拥抱趋势，你就拥有了顺风。这种对趋势的敏感性和适应性，是战略冠军区别于其他公司的一个重要特征。

在动员阶段，战略冠军建立了他们最显著的优势。他们确保正确的人才充分授权并参与到每个战略决策中。例如，英伟达为重大项目和战略决策分配了“指挥官”，即最适合该任务的领导者，无论其角色或资历如何。战略冠军还特别擅长将战略转化为具体的倡议，并在动员阶段的第二块基石上表现出色：将战略转化为具体的倡议。他们还擅长重新分配资源到战略中，并确保战略嵌入到计划和预算中。这样做，他们弥合了斯坦福大学商学院教授杰弗里·菲弗所说的“知行差距”，系统地确保短期决策与长期战略相匹配，而不是让管理者随着时间的推移回归到既定模式。

在执行阶段，战略冠军特别擅长推动和支持绩效。他们不仅仅是被动地跟踪进度，而是积极管理绩效，识别并打破阻碍交付的障碍，并持续支持负责执行的团队。例如，新加坡的星展银行重新定义了其绩效管理方法，以支持其雄心勃勃的数字化转型战略，通过将平衡计分卡与战略紧密结合，并定义了一个新的数字化价值捕获指标。

战略冠军的平均实力超过了同行，这在所有建筑模块和战略方法中的潜在能力中都有所体现，但他们最深的实力在他们面临的环境背景下有所不同。在当今这个极其不确定的环境中，这是一个重要的优势。

不同的环境需要不同的剧本。然而，我们的经验是，很少有公司有意识地进行这样的调整。许多公司继续使用他们既定的方法，而不是识别需要加强或建立的战略能力。突然面临中断的习惯了稳定市场的组织通常需要开发新的战略肌肉。

要成为一个战略冠军，组织应该如何提高其战略能力？它应该首先为战略设定清晰、共享的标准。我们的调查显示，落后者几乎两倍于战略冠军的可能性，对于什么构成高质量的战略没有或几乎没有共识。这与我们的经验相符：战略是一个经常被误解的概念，缺乏理解会导致无益的辩论和错误的决策。

一些领先的公司已经建立了定制的方法来促进他们寻求的战略思考。例如，亚马逊在分配管理注意力时，区分“类型1”决策（那些不可逆转或几乎不可逆转的）和“类型2”决策（那些相对短期后果的），其六页备忘录的做法强调了清晰的思考。与此同时，Mercado Libre使用了一个90-10系统，完全授权领导者做出大多数决策，期望涉及高风险和不可逆转的10%的决策是协作管理的。这样的共享理解促进了速度：战略冠军比落后者更有可能以正确的速度一贯做出战略决策。

对战略卓越的承诺也有财务层面。战略冠军比落后者更有可能拥有专门用于提高其战略能力的预算，并且比落后者更有可能获得整个执行团队对投资这些能力的支持。外部冲击的频率增加和人工智能在战略发展中的重要性增加，使这些能力变得至关重要。

作为组织首席战略家的CEO对集中注意力于战略至关重要。劳斯莱斯在CEO Tufan Erginbilgiç领导下的经验说明了这可能需要的文化重置。面对重大的绩效挑战，Erginbilgiç发起了一个围绕明确选择的战略审查。他让大约500名领导者参与了他描述为必然“混乱”的过程。“因为你是在房间里做选择，当你完成战略时，整个组织都对齐了，”他告诉我们。这个过程不仅改变了劳斯莱斯的战略方向，而且对高质量战略意味着什么和需要什么达成了共识。

这篇文章的灵感来自于麦肯锡的行业研究报告《战略冠军如何获胜》。除了这份报告，还有一些同类型的报告也非常有价值，推荐阅读，这些报告我们都收录在同名星球，可以自行获取。

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