【麦肯锡】战略冠军如何获胜(英)2025

麦肯锡近日发布了一份名为“How Strategy Champions win”的行业研究报告，该报告深入探讨了为什么只有五分之一的公司认为自己拥有高质量的战略，以及那些被称为战略冠军的公司如何设计大胆的战略并在执行中表现出色。报告指出，在不确定性和复杂性日益增加的商业环境中，战略制定变得越发困难，而战略冠军们在设计和执行战略方面展现出了卓越的能力。这份报告为那些希望提升战略质量的公司提供了宝贵的见解和方法论，是一份对企业战略规划和执行具有重要参考价值的资料。

在当今快速变化的商业环境中，只有五分之一的公司认为自己拥有高质量的战略。这些被称为“战略冠军”的公司有何共同之处？它们不仅在设计大胆的战略上表现出色，更在动员执行方面做得更好。本文将探讨这些战略冠军如何制胜。

战略制定一直是一项艰巨的任务，它要求在不确定性下做出连贯且难以逆转的选择，目的是构建长期价值。然而，商业环境的不确定性和复杂性不断增加，使得这项任务变得更加困难。世界不确定性指数显示，自1990年以来，基准不确定性已经翻倍，高不确定性事件的发生频率增加，且每次主要峰值都比前一个更严重。这种不确定性的挑战因复杂性的增长而加剧，从人工智能的快速发展到地缘政治紧张，再到新的商业和运营模式的出现，这些因素增加了战略家必须考虑的变量。

战略冠军与落后者之间的差距在动员阶段最为明显——这是将战略选择转化为组织准备的关键阶段。深入研究后发现，战略冠军在所有12个构建块上平均都比落后者更强，但在几个对战略成功至关重要的领域尤其突出。

在设计阶段，战略冠军特别擅长使领导团队对战略任务达成一致，通过建立对公司需要解决的核心挑战的共同理解。他们还特别擅长承诺一个大胆的战略：在不可预测的面前做出明确的战略举措。这要求首席执行官、管理团队和董事会具备战略勇气。

在动员阶段，战略冠军建立了他们最值得注意的优势。正确的动员始于该阶段的第一个构建块：确保正确的人才充分授权并参与每个战略决策。战略冠军在使个别领导者通过明确的目标和激励措施负起责任方面，明显优于其他公司，确保每个战略选择都被动员和执行。

在执行阶段，战略冠军特别擅长推动和支持绩效。他们不仅仅是被动地跟踪进度，而是积极管理绩效，识别并打破阻碍交付的障碍，并持续支持负责执行的团队。在执行期间，战略冠军也比其他公司更擅长测试、学习和适应他们的战略，必要时进行调整，例如增加分配给战略举措的资源或启动新的战略设计工作以追求下一个S曲线。

不同的环境需要不同的剧本。然而，我们的经验是，很少有公司有意识地进行这样的调整。许多公司继续使用他们既定的方法，而不是识别需要加强或建立的战略能力。习惯于稳定市场的组织，如果突然面临中断，通常需要发展新的战略能力。

要成为一个战略冠军，组织应该如何提高其战略能力？它应该从为战略设定清晰、共享的标准开始。我们的调查显示，落后者几乎比战略冠军有两倍的可能性对高质量战略的定义几乎没有或没有共识。这种共享的理解促进了速度：战略冠军比落后者更有可能以正确的速度一贯做出战略决策。

作为组织的首席战略家，首席执行官对集中对战略的关注至关重要。劳斯莱斯首席执行官Tufan Erginbilgiç的经验说明了这可能需要的文化重置。面对重大的绩效挑战，Erginbilgiç启动了一个围绕明确选择的战略审查。他让大约500名领导者参与了他描述为必然“混乱”的过程。“因为你是在房间里做选择，当你完成战略时，整个组织都对齐了，”他告诉我们。这个过程不仅改变了劳斯莱斯的战略方向，还对高质量战略意味着什么和需要什么达成了共识。

这篇文章的灵感来自于《战略冠军如何获胜》这份报告。本文仅对报告内容做了总体的介绍，除了这份报告，还有一些同类型的报告，也非常有价值，推荐阅读，这些报告我们都收录在同名星球，可以自行获取。

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