蝉鸣报告（原爱报告知识星球）
国泰海通证券近日发布了《乐高深度复盘报告-鉴往者知来者_溯乐高寻布鲁可发展之路》。这份报告深入分析了乐高自1932年成立以来的发展历程，探讨了其在不同阶段的成功经验和所面临的挑战，并以此为基础，探究了中国拼搭角色类玩具龙头企业布鲁可的发展之路。报告指出乐高通过在赛道选择、用户拓展、生态构建、市场扩张和运营管理等方面的战略布局，成功穿越了全球经济周期，而布鲁可在IP与产品矩阵丰富、深度运营、客群拓展、渠道扩张和全球化等方面展现出了强劲的增长潜力。报告内容丰富，为理解乐高和布鲁可的商业策略提供了宝贵的视角。
乐高复盘：穿越周期的玩具巨头
乐高，一个从丹麦小木匠作坊起步，如今成为全球玩具巨头的品牌，其发展历程无疑是一段传奇。乐高的成功，不仅仅是一个玩具公司的成长史，更是一个关于创新、适应和品牌建设的案例研究。乐高以其独特的积木玩具，在全球经济的不同周期中稳健前行，其背后的原因值得我们深入探讨。
乐高的成功首先在于选择了正确的赛道。积木作为一种富有创造性的玩具，其生命周期可以通过用户的创作而延长。根据报告，全球积木市场规模在2019-2023年间复合增长11%，预计到2028年将达到3546亿元。乐高通过不断创新产品，到2024年产品总数已突破840款，这显示了乐高在产品创新上的持续投入和市场适应性。
乐高拓宽用户群体的战略也值得关注。乐高不仅关注儿童市场，还积极拓展成年用户群体。报告显示，2024年乐高18+套装销量占比已达15%，这表明乐高在成年市场中的布局取得了显著成效。此外，乐高还针对女性用户开发产品，进一步打开成长天花板。
乐高通过打造生态型产品，实现了与其他娱乐形式的协同发展。1999年乐高与《星球大战》系列的合作，开启了乐高IP联名的先河，此后乐高电子游戏、电影、乐园等业务与主业形成了良好的互动。这种跨界合作不仅丰富了乐高的产品线，也增强了品牌的文化影响力。
在全球扩张方面，乐高的步伐从未停歇。截至2024年，乐高在全球拥有5家工厂、4个区域配送中心和1069家门店，这为其产品在全球的快速分销提供了坚实的基础。乐高的成功也在于其对粉丝经济的运营。乐高Ideas平台和BrickLink平台成为乐高粉丝共创到商业化闭环的核心，这种模式让乐高能够持续产出创新设计，将用户创造力转化为品牌竞争力。
然而，乐高的发展并非一帆风顺。专利到期后，乐高面临了市场竞争的加剧；20世纪90年代末的激进扩张导致公司财务危机；外包产能无法有效保障产品质量。但乐高通过加大研发投入、聚焦核心业务、回归自建产能等措施，成功逆转了局面。
布鲁可的发展之路：借鉴与创新
布鲁可作为中国拼搭角色类玩具的龙头企业，其发展之路在很多方面与乐高有着相似之处。布鲁可依托500多项专利布局，构建了“自有IP+授权IP”的双轮驱动模式，覆盖全年龄段消费者。布鲁可的SKU数量高达682个，满足不同消费者的需求，这与乐高的产品策略不谋而合。
布鲁可也在深度运营上下足了功夫。通过内容驱动的互联网营销策略，布鲁可在多个渠道传播产品内容，积极建设粉丝社区，粉丝数量初具规模。这种深度运营策略，让布鲁可的品牌影响力得到了有效提升。
在客群拓展方面，布鲁可通过IP及产品组合的丰富，将客群进一步扩张，包括客户的年龄及性别结构。布鲁可计划在2025年新推出800个SKU，持续聚焦拼搭角色类玩具这个细分赛道，贯彻全年龄客群战略。
渠道扩张也是布鲁可快速成长的重要因素。布鲁可通过多渠道销售网络进行产品销售，线下渠道包括经销商和委托销售，线上渠道以各类电商平台为主。这种全渠道建设，让布鲁可的产品能够更广泛地触达消费者。
全球化是布鲁可的另一大战略。布鲁可已在英国、印度尼西亚、马来西亚及新加坡成立附属公司，以拓展海外市场。这一全球化布局，为布鲁可的未来发展提供了广阔的空间。
总结
乐高和布鲁可的成功，在于它们能够在变化的市场环境中不断适应和创新。它们通过丰富的产品线、深度运营、客群拓展和全球化战略，实现了品牌的持续增长。这篇文章的灵感来自于国泰海通证券发布的《乐高深度复盘报告》，除了这份报告，还有一些同类型的报告，也非常有价值，推荐阅读，这些报告我们都收录在同名星球，可以自行获取。
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