【毕马威】生态系统构建者与核心整合者-并购如何重塑竞争边界

毕马威（KPMG）近日发布了一份名为《生态系统构建者与核心整合者：并购如何重塑竞争边界》的行业研究报告。这份报告深入探讨了2025年上半年跨行业并购如何加速行业融合，并为那些能够有效整合曾经独立领域的能力的企业提供竞争优势。报告分析了不同行业的企业如何有选择地使用并购来巩固核心业务、扩大国际影响力或转型和扩展商业模式，展现了在持续颠覆的时代中领导者面临的复杂挑战。报告中包含了对全球40,000多笔交易的分析，提供了对当前并购趋势和战略路径的深刻见解，是了解并购如何重塑行业竞争格局的重要资料。

在这个快速变化的商业世界里，企业如何通过并购（M&A）来重塑竞争边界，成为了一个热门话题。2025年上半年的交易数据显示，跨行业并购正在加速行业融合，竞争优势流向那些能够有效整合来自曾经独立领域的能力的企业。这一变革是由与数字化转型、地缘政治变化和行业融合等战略需求密切相关的交易推动的。

全球交易活动在2024年的稳定之后有所下降，2025年第一季度出现了预期的季节性下降，但在第二季度恢复。尽管上半年的交易量同比下降了9%，但交易价值却增长了3%，这得益于超过50亿美元的交易数量激增了30%。大型交易继续推动并购投资，十亿美元以上的交易几乎占到了全球收购支出的四分之三。相比之下，交易量下降主要是由较小的交易（低于1亿美元）驱动的，这些交易通常占总投资额的不到5%。

KPMG Bayes全球交易行业热图分析显示，高技术行业保持领先地位，得益于人工智能革命的加速和显著的跨行业投资，反映了在快速演变、行业模糊的商业生态系统中获得下一代能力的竞赛。银行和金融行业在经历了2024年交易量和价值大幅下降后，以显著增长反弹，部分原因是一些年度最大的交易和私募股权兴趣的复苏。工业行业自2019年以来首次跌出前三名，工业行业收购者的收购活动相对于市场有所减弱。工业行业的历史韧性和大量的跨行业投资强调了即使在数字化经济中，控制实物资产的持续重要性。

我们的分析显示，超过40,000笔自2019年以来的战略性收购交易，以了解企业并购投资的战略驱动因素。这些交易分为三个不同类别：利用型交易（在同一行业和国家的买家和目标之间）、探索型交易（在同一行业部门的买家和目标之间的跨境交易）、扩展型交易（在不同行业部门的买家和目标之间的跨行业交易）。全球交易市场中不同交易类型的平衡在时间上相对一致：近一半的交易通过收购同一行业和国家的目标来利用当前优势。相比之下，只有12%到14%的交易通过跨境收购来探索全球扩张。超过40%的交易量集中在获取新能力上——通过跨行业收购来扩展超出核心活动和能力。

不同行业的收购者采取截然不同的战略方法来确保通过并购实现增长。在图表的顶部是“生态系统架构师”——商业服务、工业和媒体行业的收购者，他们将最大的并购投资集中在通过跨行业收购获取新能力上。在底部，我们有“核心整合者”——在包括金融、电信、医疗保健和能源与电力等专业领域运营的收购者，他们80%或更多的收购支出用于同一行业的目標，主要是在本国。

2025年上半年的跨行业收购格局揭示了推动各行业交易制定的明确战略需求。收购者正在做出有针对性的举措，以建立竞争优势并适应快速演变的全球环境：通过技术整合来防范未来风险，大多数行业都在大力投资高科技收购。这反映了将人工智能和高级数字能力嵌入商业模式的普遍驱动力，以提高效率、创新和客户参与度，以在技术驱动的世界中保持竞争力。零售和房地产是明显的例外，它们的收购策略更侧重于物理和运营能力，而不是数字和技术。

工业行业是跨行业交易的重要目标。这突出了确保实物资产、生产能力和弹性供应链的战略重要性。这些收购使垂直整合成为可能，增强了运营控制，并在不确定的地缘政治气候中降低了风险。

在2025年迅速演变的格局中，并购规则已经转变。竞争威胁不再仅仅是熟悉的对手，还有来自意外行业的新兴参与者。交易议程越来越多地受到确保建立和导航复杂生态系统所需的新能力的需求的驱动。这种转变需要一个新的并购剧本，一个既包括防御性也包括进攻性策略，以在这个动态环境中蓬勃发展。

公司必须采取双管齐下的战略：继续传统的整合以加强市场份额，同时探索跨行业收购以获得新能力。这种方法在“生态系统架构师”的崛起中显而易见，他们通过收购曾经被认为不相关的能力的收购来重新定义行业边界。例如，一家银行收购一家科技初创企业或一家制造商投资可再生能源解决方案不再是一种异常现象，而是一种战略必要性。

并购应该是核心能力，而不仅仅是偶尔的活动。公司内的每个部门都应该积极寻找收购机会，作为战略规划周期的一个内在部分。这种积极的姿态确保了并购成为像任何其他业务功能一样自然的事情，促进了持续增长和适应的文化。

为了避免被颠覆性创新所蒙蔽，公司需要分配资源来监控邻近行业和新兴技术。跨职能团队应该定期评估潜在的威胁和机会，确保公司始终准备好转变或利用新趋势。

在当前的并购环境中，速度至关重要。战略性收购者常常因为内部官僚主义和多层次、耗时的审批而输给更敏捷的竞标者。公司必须建立快速响应能力，拥有简化的流程，迅速抓住机会。这种敏捷性使公司能够超越竞争对手，并有效地整合新能力。

企业可以从私募股权公司那里学习，后者擅长通过战略定位、运营卓越、人才转型、转变市场策略，最终扩大倍数来创造价值。通过采取类似的思维方式，公司可以增强他们的并购后整合流程，购买以转型，而不仅仅是吸收。

传统的并购指标不足以衡量当今以能力为导向的收购。公司应该开发新的计分卡，衡量能力部署的速度、进入新客户细分市场的途径，以及收购的防御价值。这些指标将更清晰地展示从并购活动中获得的战略价值。

每笔交易的潜在价值创造能力应该是每个有吸引力的潜在交易的标志性特征。因此，整合规划应该在交易最终确定之前就开始。公司需要概述如何将新能力整合和转化到组织中。这种远见确保了收购有助于公司的战略目标，而不仅仅是被吸收而不增加价值。

跨行业扩展交易通常涉及获取新的和创新的能力——通常是早期阶段或由创始人管理的企业。很少有大型组织能够很好地让这些新能力茁壮成长和有效扩展。公司必须开发一个有效的剧本，以保留和激励人才，并部署和利用新能力，而不扼杀被收购的企业。

并购格局不再是仅仅在现有市场中扩张。它是关于演变成一个能够在中断中导航和繁荣的新实体。成功的公司将是那些构建敏捷并购能力、在每个层面嵌入收购思维，并以私募股权公司的严谨态度来创造价值的公司。另一种选择是冒着成为激进投资者或收购目标的风险。

在当今复杂的交易环境中，交易成功与价值侵蚀之间的差异在于组织为其并购活动带来战略清晰度和执行卓越。KPMG的综合交易咨询实践将深入的行业知识与转型专长结合起来，帮助客户导航交易生命周期的每个阶段——从战略发展到整合和价值实现。

我们的全球专业网络带来了一个独特的视角，将交易机制与更广泛的转型需求联系起来，帮助您识别正确的目标，为最佳结果构建交易，并整合收购以提供可持续竞争优势所需的能力。

无论您是加强核心业务、获取新能力，还是大胆进入新领域，KPMG都提供了洞察力、方法论和实际支持，将交易潜力转化为实现价值。联系我们的团队，讨论这些市场趋势如何影响您的战略优先事项，以及我们如何帮助您导航未来的机会。

这篇文章的灵感来自于【毕马威】生态系统构建者与核心整合者-并购如何重塑竞争边界这份报告。除了这份报告，还有一些同类型的报告也非常有价值，推荐阅读，这些报告我们都收录在同名星球，可以自行获取。

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