蝉鸣报告（原爱报告知识星球）
德勤近日发布了《2025新技术与新工作范式下企业技术投资评估体系革新报告》，这份报告深入探讨了在技术与工作环境急剧变化的当下，组织如何重新计算选择、规划、评估和实现工作与劳动力技术投资的价值。报告指出，随着技术的演进，其在组织中的作用已从简单的自动化或促进工作转变为增强人类能力，这使得传统的投资回报（ROI）计算方式变得复杂。报告强调，新的技术投资价值案例不仅要捕捉流程效率，还要考虑技术对创新、工作方式和人类绩效等较难衡量结果的影响，同时还需考虑实现技术潜力所需的额外投资或变化。这份报告提供了对企业如何在新工作范式下进行技术投资评估的新视角，其中包含了众多有价值的内容，对于理解未来工作和技术投资的趋势至关重要。
在当今这个技术日新月异的时代，企业如何投资技术、选择哪些技术，已经不再是一个简单的问题。过去，企业技术的角色主要是自动化或促进工作，投资决策的数学很简单：投资X元购买和实施一个新科技平台，效率提高Y%，带来可衡量、可预测的回报。然而，现在许多新技术承诺增强人类能力，提供的潜力可能超过了前几代技术的可预测性。
这种演变导致了重大转变。德勤2025全球人力资本趋势调查发现，投资新技术的前两个商业案例驱动因素是使劳动力能够更快地做更多事情，以及改善工人福祉。这些回应呈现了一个新的现实，使ROI方程复杂化，新技术投资的价值案例必须不仅捕捉流程效率或简单的输入和输出集，还要捕捉技术对不太容易衡量的结果的影响，这些结果传统上与人类能力相关，如创新、工作方式和人类绩效及结果。价值案例还需要考虑实现技术承诺所需的额外投资或变化。
面对技术与工作格局的变化，新的工作和劳动力技术层出不穷，领导者可能需要一种新的计算方法来识别创建价值案例所需的指标、方法和治理，以实现人类和业务成果。简而言之，他们需要一个新的技术价值案例。
新技术+新工作=新的价值案例。领导者处于新常态。他们面临的不再是几个核心技术的选择，而是数百个。他们面临的不再是少数用例，而是数十个——通常在同一平台上，跨平台的用例重叠。受访者表示，最重要的技术投资驱动因素是使劳动力能够做更多工作、更快地工作，以及改善工人福祉。
这种变化无处不在，涉及所有类型的技术。在这里，我们特别关注工作和劳动力技术。工作技术包括作为生产力、增强和协作工具的技术，这些是我们用来工作的技术（例如，电子表格、电子邮件、社交协作工具、医疗诊断工具、导航工具等）和新的人工智能技术，其中人和智能机器一起工作。劳动力技术包括一系列令人眼花缭乱的系统，帮助组织管理、成长和发展其劳动力。
今天的领导者必须在传统边界消失的世界中组织和协调新技术。我们的调查显示，62%的受访者表示这对他们的组织成功至关重要，但只有28%的人在这方面做了一些有意义的事情。
那么，是什么阻碍了他们呢？人力资源（HR）和IT领导者很少被迫考虑这么多闪亮的新对象。他们有一种诱人的感觉，即某些技术进步，特别是各种形式的人工智能（AI），如果能够弄清楚哪些技术、对价值有足够的清晰度以在一个引人注目的商业案例中表达它，并有效地实施它，可能会释放出巨大的价值。
然而，组织可能在目睹以前的技术栈投资未能达到预期并未能实现预期的ROI后变得愤世嫉俗。事实上，一项德勤研究发现，只有50%到75%的组织认为他们从重大技术投资中获得了价值，如企业资源规划、数据架构和云平台，以及传统和生成性AI。
基于这些挑战，领导者面临艰难的问题，例如：
• 我的团队说这项技术将是颠覆性的，但当好处难以量化时，我如何制定商业案例？
• 我们已经有很多工具了。我们真的需要一个新的吗——或者它只会带来混乱和挫败感？
• 这项技术会为我们的业务和人员创造持久价值吗——或者它只是最新的闪亮新对象？
• 我们应该投资新技术，还是希望我们的云平台提供商最终整合功能——以及我如何评估投资与等待的成本？
这些问题表明，一些领导者对他们的选择感到不知所措，对以前的失望感到犹豫，可能会导致他们感到瘫痪。
另一方面，领导者可能会感到压力，即使在没有明确目标、对实现这些目标的能力的现实评估，或对这些目标与更大业务战略之间的联系的理解的情况下也要采取行动。根据我们的2025年调查，超过四分之二的受访组织（42%）引用了不切实际的商业案例或缺乏数据来适当评估它们作为技术投资未能达到预期的关键原因。因此，许多领导者将投入大量时间和资本购买和实施新技术，只是后来改变方向或意识到他们投资了多余的技术。
这改变了决策过程的性质。随着技术的角色和潜在影响变得更加复杂，技术的价值案例也变得更加复杂。
但不投资技术可能会破坏多个维度的结果，包括人类绩效、业务绩效、质量、专业知识、品牌、创新和工人体验，可能导致工人、合作伙伴、客户和投资者对组织失去信心。
要有效地投资技术，领导者需要导航困难的紧张关系，包括如何平衡关注即时和可预测的自动化回报与增强用例的潜在更大价值（图4）。此外，还有紧张关系，即关注价值案例中更难以量化的结果（例如，创新、能力）与更传统的输出（例如，效率）。
鉴于上述紧张关系和挑战，大多数组织将需要一种新的方法来处理工作和劳动力技术，以及衡量这些技术创造的价值的新指标。领导者如何确定他们的技术价值案例需要非传统方法？
关键紧张关系
首先，定义技术的目的，一些组织将技术嫁接到现有的业务流程上，而没有将工作转换以考虑技术引入的变化。
根据意图，考虑传统的商业案例是否足以满足您追求的目标和您正在考虑的技术或其他投资。如果您需要不同的方法，可能是：
• 您的技术投资将重塑工作。例如，用于起草媒体故事、职位描述、政策或法律文件供人类审查的AI驱动写作工具可能会改变角色和工作设计。
• 技术旨在放大或改善人类能力，而不是取代它们。下一代劳动力技术投资可能会提升您员工的创造力和创新能力，帮助他们更快地学习，使他们能够利用和内化组织隐性知识，或以其他难以量化的方式提供价值。
• 投资案例是概率性的。一些下一代技术承诺如果它们有效将获得巨大的回报，但存在显著的失败风险。
• 技术将对跨职能、跨部门或整个企业产生广泛影响。例如，AI驱动的协作工具（即使是嵌入视频和共享平台中的相对基本的工具）往往在其价值或影响上是广泛的。
• 时间范围不明确，您可以预期在一年内、三年内获得可衡量的回报吗？回报投资需要多长时间？
成功将取决于补充组织变化或投资。投资和额外技术或变化之间的相互依赖性越多，复杂性越大，潜在结果范围越广，您可能需要一个更细致、更全面商业案例。
一旦您确定了您的组织是否需要采用非传统方法来评估技术价值，您就可以开始开发新指标、新方法和新治理，以帮助确保您的技术投资正在创造价值。
新指标：专注于业务和人类成果
在德勤的数字转型价值报告中，近四分之三（73%）的受访高管表示，确定技术投资价值的头号挑战是无法定义指标。评估技术可能正在应用过时、过于狭窄的框架，未能捕捉技术应用的快速扩展范围。德勤研究确定了与数字转型价值相关的46个关键绩效指标的分类。组织只使用了其中的一部分；这些KPI中大多数被调查的组织使用的不到55%。
考虑评估生产力工具投资的过程，该工具为每个工人节省了每周30分钟的时间。组织需要决定如何将价值归因于节省的时间，如果它应用传统的技术投资心态，它可能会将整个企业的时间节省加起来，确定它相当于多少全职工人，并假设相应的人员减少。但这种方法可能并不代表现实；对于组织来说，可能更相关、更有价值地考虑它如何使用工人额外的30分钟每周来实现其他业务目标，如减少倦怠或刺激创新，并衡量这些成果的进展。
例如，当一家财富100强食品和饮料公司寻求证明为其30多万全球员工实施数字体验中心的价值案例时，公司需要一个超越传统生产力和成本效率衡量的整体业务案例。在核心，公司的价值案例集中在三个关键支柱上：
• 更快：给工人腾出时间，专注于增值任务。
• 更强大：降低服务成本，增强弹性和敏捷性。
• 更好：改善员工体验，提高参与度和留存率。
虽然前两个支柱包括典型的生产力和成本节省指标，但它们也包括了价值增加工作和使组织敏捷性的“松弛”度量。公司在其价值案例中确定了200万小时的时间，这是每年将还给工人的时间。在“更好”支柱下，劳动力体验是故事的核心。公司强调了改善工人指标（员工净推荐得分、工人留存率等）与更好的业务成果之间的联系，如客户满意度、利润和创新。
除了这些直接的价值驱动因素外，价值案例的关键部分还包括围绕未来AI部署的指标。体验中心在为公司未来路线图中更先进技术的采用奠定基础方面发挥了关键作用，为工人和组织带来价值。
在另一个例子中，伊顿公司，一家全球电力管理公司，需要建立新指标来衡量使用AI现代化其人才获取流程的价值。其价值案例始于将改善候选人体验的指标，然后扩展到包括招聘经理和招聘人员的改进指标。AI实施帮助公司在这些指标上实现了两位数的增长，包括上市时间、呈现时间和报价时间。此外，公司还看到了候选人速度的30%到40%的增长和其人才网络的四倍增长。
直到最近，大多数技术价值案例都集中在替代上，技术投资的目标是通过减少对人类工人的需求来提高效率和生产力。然而，一些专家如麻省理工学院教授达龙·阿塞莫格鲁（Daron Acemoglu）估计，由于与可靠性相关的挑战和人类判断和监督的需要，只有5%的工作可能在未来10年内被AI取代。
许多组织开始利用技术通过增强来提升性能，例如，通过为维护工人配备增强现实眼镜，显示实时
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